Schiphol gaat nauwer samenwerken met de schoonmaakbedrijven en hun medewerkers om de schoonmaak in de terminal en de ervaring van passagiers te verbeteren. Daarbij is de kwaliteit van werk voor het personeel een topprioriteit. Elcke van Piggelen (Manager Facilities binnen Infrastructure, Schiphol, betrokken vanaf de implementatie), Bob Tessensohn (Category Manager Schiphol) en Yorick Vlaar (senior consultant bij VFM Facility Experts) stonden met een heel team van experts aan de basis van het nieuwe model en de aanbesteding die geleid heeft tot deze nieuwe samenwerking.
Intensief voortraject
Bij het vernieuwen van de schoonmaakcontracten is niet over één nacht ijs gegaan. Schiphol moest vanwege Europese aanbestedingsregels opnieuw aanbesteden en besloot ruim de tijd te nemen en met aandacht te werken aan de ontwikkeling van een nieuw operating model, nog voor er een aanbesteding in de markt werd uitgezet.
Bob Tessensohn vertelt: ‘Het was een intensief voortraject. Samen met onder andere VFM Facility Experts, afdeling Procurement & Contracting en Facilities hebben we nagedacht over hoe we de schoonmaak en aanverwante diensten in de toekomst willen vormgeven. We hebben geredeneerd vanuit onze doelen: Wat willen wij bereiken, waar staan wij nu en hoe komen wij tot ons doel? En: hoe richten we onze interne organisatie zó in dat we meer grip krijgen op de dienstverlening en betere resultaten behalen?’
Zorgvuldig
Volgens Elcke van Piggelen past die zorgvuldigheid bij de behoefte van Schiphol om te koersen op de ervaring van "Clean and Tidy", het serviceconcept voor de passagier en medewerker voor onder andere de dagelijkse en periodieke schoonmaak van de terminals en operationele ruimtes zoals bagagekelders. Drie ambities binnen dit contract zijn maximale passagiersbeleving, goede kwaliteit van werk en een transparante samenwerking binnen de keten.
Die filosofie is ook een reden om niet alle activiteiten uit te besteden en zelf een grotere rol te spelen bij het operationeel aansturen van de diensten. 'Als samenwerkingspartners staan we krachtiger om zo een optimale ervaring te bieden voor de passagiers en medewerkers.'
Als samenwerkingspartners staan we krachtiger om zo een optimale ervaring te bieden voor de passagiers en medewerkers”
Aanleiding voor het vernieuwen van het operating model
De aanleiding om het operating model te herzien komt voort uit teruglopende tevredenheid onder de passagiers en medewerkers, die geconcludeerd werd na de Covid-periode.
Tessensohn: 'In de benchmark waarin Schiphol zich vergelijkt met andere grote overstapluchthavens binnen Europa, stond zij onderaan. Schiphol heeft zijn strategie aangepast, met als doel een kwaliteitsluchthaven te zijn en geen prijsvechter. Een goede passagiersbeleving en goede arbeidsomstandigheden zijn daarbij cruciaal. Vanuit verschillende hoeken werd duidelijk: we zullen fundamenteel anders moeten omgaan met de beleving van onze passagiers en medewerkers en dus ook de manier waarop we schoonmaak inrichten.'
Uitgangspunten van het vernieuwde operating model
En wat gaat Schiphol dan anders doen in de nieuwe situatie? De 'need for change' is vertaald in vier hoofdthema’s:
- Verbeteren van de arbeidsomstandigheden en voorwaarden voor alle mensen die op Schiphol werken.
- Meer grip op de vloer
- Kwaliteit van Dienstverlening en Samenwerking
- Het bijsturen op de continue feedback van reizigers (1.500 enquêtes per maand en meer dan 350.000 votes per maand in het Sanitair) met een gebiedsgerichte aanpak.
Concreet betekent dat onder meer een toevoeging van functies die ondersteuning en sturing geven op de vloer. Zo zijn contractmanagement, supervisors en een data-analist toegevoegd als formele rol. Elcke van Piggelen: 'We hebben fte’s aangenomen om binnen de contracten datagestuurd te werken en die data ook te ontsluiten, te vertalen naar dashboards en te interpreteren. Daarin trekken we gezamenlijk op. Denk aan data in de vorm van vluchtschema’s, people counters en de feedback bij het sanitair.'
Van regie naar meer samenwerking
'Eerst waren we regievoerend, nu werken we veel meer samen', zegt Van Piggelen. Die omslag is gebaseerd op eerder gehanteerde "check-in-principes" over de wijze van samenwerking met alle partners op de luchthaven. De gezamenlijke visie is belangrijk voor het verbeteren van de beleving voor zowel passagiers als werknemers. Ter ondersteuning zijn er zogeheten Area Quality Supervisors ingezet, die als extra ogen en oren op de vloer fungeren.
'We zijn meer betrokken en helpen de samenwerkingspartners om alle stakeholders die ze tegenkomen met de facilitaire diensten goed aan te sturen. We zorgen voor de juiste expertise en delen onze kennis en de data met de partners om ervoor te zorgen dat vraag en aanbod op elkaar is afgestemd. Het team is daarnaast uitgebreid met collega’s van Contractmanagement, Finance (vanwege het Open Boek-contract), Passenger Experience, Data, Communicatie en HR. Zo dragen we gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor Clean and Tidy.'
Gunningscriteria
Deze wijze van samenwerking is door vertaald in de aanbestedingsdocumenten. In de uiteindelijke gunning woog het criterium Samenwerking (35%) het zwaarst mee, gevolgd door Kwaliteit van werk (20%), Kwaliteit van dienstverlening (20%) en congruentie (15%). Door dit beoordelingskader helder te communiceren heeft Schiphol bijgedragen aan transparantie en geloofwaardigheid richting de markt dat een goede samenwerking leidt tot betere resultaten.
Reflectie op data
Schiphol stuurt op meerdere kpi’s en monitort deze aan de hand van data-analyses. Van Piggelen zegt daarover: ‘We reflecteren op de data met onze partners, bespreken de dagelijkse resultaten en kijken ook vooruit. In de oude situatie was de aansturing reactief en kon je op sommige situaties niet meer anticiperen. Dat paste ook in het regiemodel, waar het feit dat zaken technisch op orde waren en de ‘boel draaiende houden’ voorop stonden. Nu staat de beleving centraal en dat is wel echt even iets anders.’ Uit de data valt op te maken hoe deze scoort en of het aan de kwaliteit voldoet.’
Voorspellen, verbeteren en optimaliseren
Een belangrijke pijler in de nieuwe aanpak is het gebruik van data. Er wordt onder andere gewerkt met een dataplatform waarin ureninzet, kwaliteit/monitoring en de passagiersaantallen (pax-gegevens staan). Yorick Vlaar licht toe: 'Als je die drie databronnen weet te linken, kun je op basis van historische data voorspellend gaan kijken. En kun je, doordat je dichter tegen een schoonmaakpartij aan zit, veel kort-cyclischer samen verbeteren en optimaliseren.'
We zijn een jaar bezig geweest om het geheel te analyseren en te komen tot een goed onderbouwde strategie”
Revolutionair
Op het Facto Congres donderdag 25 september 2025 staat innovatie binnen de facilitaire branche centraal. Hoe innovatief is deze veranderopgave voor Schiphol zelf geweest? Yorick Vlaar zegt hierover: 'Het was revolutionair dat alleen al het anders in de markt zetten van de aanbesteding bij Schiphol ook intern tot een groter bewustzijn leidde. Het zette echt iets in beweging om intern zaken anders te organiseren.'
Uitzonderlijke scope
Voor Bob Tessensohn is met name de scope uitzonderlijk geweest. ‘Ik heb deze omvang nog niet eerder meegemaakt. We zijn een jaar bezig geweest om het geheel te analyseren en te komen tot een goed onderbouwde strategie. Ook is onze aandacht voor de medewerkers zeer uitgebreid geweest, om ervoor te zorgen dat zij tijdig en goed werden geïnformeerd over de personele wijzigingen. De impact voor de schoonmaker is voor mij enorm gaan leven tijdens dit traject en heel belangrijk voor een soepele transitie.’ Elcke van Piggelen sluit af: ‘Wat het proces mij tot nu heeft opgeleverd is dat we een gezamenlijk doel nastreven met alle partners. Dat is voor mij heel relevant’.
Bekijk hier het volledige programma van het Facto Congres.
