Door: Ilya Devèrs*

In het kader van de 'di-do'-problematiek krijgen we regelmatig de vraag of we met software kunnen uitrekenen hoeveel ruimte er nodig is als medewerkers verplicht 1, 2, of 3 dagen per week naar kantoor komen.

Dat is op zich niet zo moeilijk in te regelen, maar eigenlijk is het de verkeerde vraag. De werkelijke vraag zou moeten zijn: hoeveel ruimte extra moet ik financieren om iedereen tegelijkertijd op kantoor te laten zijn, en wat levert dat op? Hoe kan ik die investering verlagen door een meer gelijke spreiding te realiseren?

Welke activiteiten op kantoor en thuis?

Laten we eerst een stapje terug doen en een aantal zaken nader bekijken. Zoals de vraag welke activiteiten op kantoor cq thuis eigenlijk worden uitgevoerd.

Uit onze werkstijl-analyses blijkt steeds dat slechts 1/3 van de activiteiten echt veel beter thuis uitgevoerd kunnen worden. Verreweg de meeste activiteiten kunnen voor een groot deel net zo goed op kantoor als thuis gedaan worden.
Anders gezegd: als mensen toch naar kantoor komen voor overleg en samenwerken willen ze vaak ook wat werk voor zichzelf doen en - als dat nodig is - ook af en toe geconcentreerd kunnen werken.
De werkstijl anno 2024 en de komende jaren is echt een ‘nauwe vermenging van ongelijksoortige zaken’ (de definitie van hybride).

Gebonden aan fysieke werkplek of niet?

Verder blijkt uit data dat slechts vier op de tien medewerkers niet gebonden zijn aan een fysieke werkplek. Die andere zes hebben dus op dinsdag en donderdag enorm last (op de weg, in het openbaar vervoer) van die vier die bij voorkeur altijd op dinsdag en donderdag naar kantoor reizen.

Voor werkgevers met kenniswerkers in dienst is de vraag sowieso interessant of iedereen echt in staat is om effectief te zijn zonder fysieke werkplek. Uit onze werkstijlanalyses blijkt vaak dat managers van mening zijn dat bepaald werk wel gebonden aan de fysieke werkplek moet zijn, waar veel kenniswerkers daar anders over denken.

Hoe de spreiding van kantoorbezetting over de week bevorderen?

Terug naar de 'di-do'-economie en de in veel organisaties voorkomende vraag welke mogelijkheden er zijn om de piekbezetting op dinsdag en donderdag af te vlakken.

Een recente publicatie op de website van Facto bevat een aantal suggesties om de di-do-werkcultuur te veranderen. Maar gaan die wel werken?

Neem de suggestie om verplichte kantoordagen in te stellen. Zou dat de oplossing zijn? Je kunt het je afvragen. Loop je niet de kans dat door zo’n maatregel toptalent zich ‘gepiepeld’ voelt en er niet heel vrolijk van wordt?

Of de suggestie dat leidinggevenden het goede voorbeeld moeten geven door op andere dagen dan dinsdag en donderdag naar kantoor te gaan. Zou dat helpen? Afgezien van de vraag of leidinggevenden dat wel zouden willen doen is het maar afwachten of medewerkers een dergelijk voorbeeld zomaar zullen overnemen.

En elk team een dag toewijzen waarop de teamleden fysiek op kantoor aanwezig moeten zijn? Ook daar zijn kanttekeningen bij te plaatsen. Wat te denken van de mogelijke nadelen van zo'n ingreep, zoals bijvoorbeeld minder multidisciplinair samenwerken, minder kruisbestuiving tussen medewerkers en teams en vertraagde kennisverspreiding,
En vergeet ook niet de problemen die door het instellen van zo’n maatregel zouden kunnen ontstaan, zoals welke teams krijgen welke dag toegewezen? Wie bepaalt dat? Wie is de klos?

Waarom gaan mensen naar kantoor?

Voor het antwoord op die vraag heeft het zin eerst te kijken naar de redenen voor mensen om naar kantoor te gaan. Die zijn (in volgorde van belangrijkheid) als volgt:

• spontane ontmoetingen;
• sociale interactie;
• makkelijk hulp ontvangen van collega’s;
• toegankelijkheid van leidinggevende.

Wie - met deze kennis in zijn achterhoofd - de kantoorbezetting zoveel mogelijk wil spreiden over de dagen van de week, doet er dan ook goed aan te zorgen voor hybride oplossingen waardoor mensen juist géén reden meer hebben om naar kantoor te gaan. Hoe je dat zou kunnen bereiken? Hieronder enkele voorbeelden.

• Zorg ervoor dat leidinggevenden ook toegankelijk zijn als ze niet op kantoor zijn. Laat leidinggevenden ook aandacht geven aan spontane belletjes, of ad hoc-videogesprekken.
• Geef (delen van) teams de mogelijkheid om verspreid in de regio sociale interacties en spontane ontmoetingen te hebben. Waarom niet af en toe een teammeeting in één van de leuke ‘third places’?
• Zorg ervoor dat medewerkers echt hybride werken. Als mensen niet fysiek bij elkaar zijn, maar wel verbonden zijn aan het team kunnen ze in een hoekje van het beeldscherm een Teams-gesprek voeren waarbij je collega’s ad hoc iets aan je kunnen vragen, of vice versa. Zo hoor je wel wat er speelt. Zo gebruikten wij in de hoogtijdagen van de lockdown de app KumoSpace waarbij je als het ware virtueel even bij elkaar kunt 'binnenlopen'.
• Zorg ervoor dat de werkomgeving de 'kantoorkant' van hybride werken kan opvangen. Voorbeeld: realiseer voldoende kleine werkruimtes waar 1 tot 3 personen bij elkaar kunnen zitten en nog eens 1 tot 3 personen op afstand aanwezig zijn).

Daarnaast is het goed om te weten wat qua bedrijfscultuur drijfveren zijn om veranderingen op dit vlak aan te pakken. Waar is het middle-management op gefocust, waar is behoefte aan op de vloer, hoeveel spanning zit hierop?
En natuurlijk is het handig om te weten hoe het organisatienetwerk in elkaar zit: welke teams hebben onderling veel onderling contact en moeten dicht bij elkaar zijn, welke zijn echt geïsoleerd, wat betekent dat et cetera.

Datagedreven workplaceconcept

Door middel van datagedreven workplaceconcept development ontstaat er een schat van inzichten waarmee elke organisatie makkelijk en snel tot een passende werkomgeving kan komen, met kleinere kantoren, een effectievere bezetting en betere benutting van de m2.

Belangrijk hierbij is natuurlijk het overwinnen van belemmeringen en echt vernieuwen. Dat wil zeggen werken met een verbetercyclus van Observeren, Oriënteren, Beslissen, Actie ondernemen, zodat werkstijl en werkomgeving optimaal op elkaar worden afgestemd.

*Auteur: Ilya Devèrs, Chief Imagineer & Founder bij Reworc.