Onlangs discussieerde een ondernemingsraad met zijn bestuurder over het arbeidsvoorwaardenpakket. Daarbij gaf de OR aan graag een inkomensverbetering van 3 procent te zien, zoals in heel Nederland op dat moment gebruikelijk was. Dat zag de OR verkeerd, meende de bestuurder. We moesten niet kijken naar heel Nederland, maar naar de stand van zaken in de bedrijfstak. En daar lag de gemiddelde loon stijging rond de 1,5 procent.
Een uur later ging het over de eindejaarsuitkering. De OR wilde die uitkering graag opkrikken tot een 13e maand, en wees erop dat de belangrijkste concullega’s daar ook over beschikten. Minzaam antwoordde de bestuurder dat de OR niet met zijn concullega’s maar met hem onderhandelde, en derhalve de situatie in de eigen onderneming uitgangspunt moest zijn.
Weer even later ging het over de verdeling van de pensioenpremie. De OR zou graag het werknemerspercentage wat verlagen ten koste van het werkgeverspercentage. Het ging de onderneming de laatste jaren heel goed, en daar mochten de werknemers wel een graantje van meepikken, vond de OR. Onredelijk, meende de bestuurder. Navraag bij het pensioenfonds had hem geleerd dat de bestaande verdeling, vergeleken met andere bedrijven in Nederland, heel redelijk was. Het moest allemaal wel een beetje marktconform blijven.
Gedurende de vergadering had de bestuurder noch de OR direct door dat de slang zichzelf inmiddels in de staart beet. De bestuurder koos per punt het perspectief dat hem op dat moment het beste uitkwam, en de OR had daar geen weerwoord op.
Anticiperen
Hoe om te gaan met perspectiefverandering? Wie het bovenstaande voorbeeld bekijkt, ziet dat de OR eigenlijk hetzelfde doet. Hij beredeneert zijn wensen vanuit uiteenlopende gezichtspunten. Nu eens is de eigen onderneming, dan de bedrijfstak, dan heel Nederland het perspectief dat de OR hanteert. Nu kunnen daar heel goede redenen voor zijn, maar het is dan wel zaak om die redenen bij de hand te hebben als het gehanteerde perspectief wordt betwist. En daar zit hem de eigenlijke clou.
Op het moment dat de bestuurder stelde dat het perspectief voor de inkomensverbetering niet heel Nederland, maar de bedrijfstak diende te zijn, had de OR daar weerwoord op moeten hebben. Hij had, met andere woorden, moeten aangeven waarom in zijn visie heel Nederland wel degelijk het juiste perspectief was. In dat opzicht laat de eigen voorbereiding te vaak nog te wensen over.
We componeren ons eigen verhaal, we repeteren ons eigen verhaal, we doen onderhandelingsoefeningen, enzovoort. Allemaal heel nuttig. Maar wat we soms vergeten is dat in ons eigen verhaal aannames en keuzes verstopt zitten die we zo logisch vinden, dat argumentatie achterwege blijft. En zo zijn we te ontregelen door elke slimmerik die daar de vinger op legt. Kortom, verschuivingen van perspectief zijn alleen te weerstaan door erop te anticiperen. En dat doe je door je eigen verhaal grondig op aannames en keuzes na te vlooien en die van een afdoende argumentatie te voorzien.
